En la tribuna anterior señalábamos el riesgo de que el CIO se vuelva invisible. La visibilidad y la influencia son difíciles en solitario. Estas se multiplican cuando se apoyan en aliados.
En esta tribuna analizamos la diferencia entre contar y no contar con aliados, las múltiples oportunidades que hay si se hace de abajo arriba, y cómo evitar errores invisibles pero capaces de neutralizar una alianza.
1. Cuando faltan apoyos: coste y riesgo para el CIO
En 2020, Daimler decidió segregar su famoso Lab1886, nada menos que su incubadora de innovación, donde se gestaban los vehículos y la movilidad del futuro. Había mucho talento, pero faltaban aliados dentro de la empresa que hicieran suyos los proyectos. Sin un vínculo claro en la organización, los proyectos no se transferían adecuadamente y no se implementaban bien. Al final, la unidad terminó aislada.
Lo mismo le ocurre al CIO cuando sus iniciativas carecen de apoyos internos: el talento y el esfuerzo no bastan si nadie en el negocio las hace suyas. De hecho, CIO de grandes empresas españolas comentan que han tenido que defender sus propuestas desde cero o, desde la otra dirección, les llegan proyectos desde otras áreas “sin filtro”, es decir, sin que TI haya tenido una visibilidad previa sobre el problema.
Esta dinámica crea una percepción de que el CIO actúa como freno, y no le ayuda a tener más influencia, más bien al contrario. Este se ve empujado a apagar fuegos, en vez de liderar la estrategia digital.
Los CIO están tomando conciencia de que esta espiral no se puede sostener. En este mismo medio, comentaba David Walmsley, CDO/CTO del gigante productor de joyas Pandora: “Como dije desde el primer día de la transformación digital, no estamos aquí para tomar pedidos. Estamos para aportar una colaboración robusta”.
2. Aliados: el refuerzo de la posición del CIO
Hace falta salir de la dinámica de justificar las iniciativas o reconducir proyectos ajenos. Para ello, el CIO no puede recurrir a la autoridad, sino a la complicidad. Es decir, construyendo aliados dentro de la organización.
La gran ventaja de tener aliados es que suponen un capital político en el que el apoyo está ganado de antemano. Esto acelera las aprobaciones, y evita los ciclos de justificación de iniciativas, con el desgaste que conlleva.
Además, le aporta otros beneficios. Por ejemplo, se reducen las fricciones porque los aliados actúan como amortiguador al aportar su propia legitimidad. Además, se crea un efecto red, donde las conexiones en la organización abren la puerta a nuevas conversaciones donde el CIO no estaba presente o a oportunidades fuera de su radar. Por último, un aliado puede llegar a ser la voz que defienda una iniciativa cuando el CIO no está presente, aportando su propia credibilidad.
En síntesis, los aliados son un activo para el CIO que refuerza su posición, multiplica su influencia y le evita desgaste.
3. Construir aliados de abajo arriba: la confianza que escala
El valor de los aliados está claro, pero, ¿cómo se consiguen? No siempre hay unos intereses comunes o que faciliten el camino. Lo que sí que hay es una abundancia de puntos de dolor que sufren los responsables de negocio, que les roban tiempo y presupuesto. Si el CIO es capaz de formar parte de la solución, va a crear la base para una alianza.
Parece lógico empezar por la parte alta de la jerarquía, pero ese puede ser el camino más difícil. Hay muchos potenciales aliados que tienen problemas candentes. Por ejemplo, el controller financiero vive con la presión de cierres lentos y previsiones imprecisas. El responsable de compras tiene que lidiar con duplicidad de contratos y tareas de facturación manuales, plagadas de errores.
Las oportunidades están ahí. Lo que hace falta para encontrarlas es observar las señales, el rastro que dejan estos problemas, desde facturas repetidas hasta hojas de cálculo que circulan sin control cada fin de mes. Todas ellas son huellas de procesos sin revisar, donde TI puede conseguir mejoras con rapidez.
Si el CIO ayuda a estos perfiles, deja un impacto que puede viajar y elevarse sorprendentemente rápido. Lo que empieza resolviendo un cuello de botella en compras termina siendo citado en las reuniones del departamento, llegando por ejemplo al CFO.
4. Cómo evitar los errores invisibles que rompen una alianza
Encontrar la oportunidad para iniciar una relación es solo el primer paso. En la práctica, lo decisivo es cómo se gestiona una iniciativa. Para ello hay que prestar atención a elementos silenciosos, pero que pueden poner en riesgo la continuidad de la colaboración, y llevar al CIO de nuevo a la casilla de salida.
El primer riesgo se genera si la iniciativa no se traduce al lenguaje de negocio. Este tema merece una tribuna en sí mismo, pero puede resumirse en que, si el potencial aliado no termina de entender la actividad, o no la puede explicar a sus compañeros en su propio lenguaje, esta no va a aterrizar.
Algo parecido ocurre cuando el CIO llega con una solución perfecta y cerrada. Si no hay espacio para que la otra persona pueda cocrear y dejar su huella en la iniciativa, no va a sentir pertenencia y no se va a implicar, aunque el proyecto le beneficie.
También puede surgir un obstáculo menos visible: la economía de la atención. El tiempo es un capital escaso en todas las áreas. Si un proyecto, o la propia relación exige mucha dedicación o es muy compleja, va a ser poco rentable para negocio y no va a fructificar.
A esto se suma un riesgo más político, aunque igualmente decisivo. Se abre cuando se pasa por alto a actores que tienen capacidad de bloquear la TI. Puede tratarse de responsables de cumplimiento, legal o incluso asistentes de comité. Cuando no se les identifica y no se escucha su voz, aparecen objeciones tarde, con escaso margen para superarlas.
Estos riesgos no hacen ruido, y ahí está el peligro. Lo que ponen de manifiesto es que lo importante no es la perfección técnica, sino que con el trabajo conjunto se genere confianza. La relación y la comunicación que se pongan en marcha van a servir de muestra de cómo será la relación futura.
5. Misión consolidada y capital político para el futuro
Para el CIO, contar con aliados significa que ya no tiene que realizar el esfuerzo de transformación en solitario. Sus iniciativas de TI ya no necesitan una defensa constante porque hay un apoyo ganado de antemano, hay un capital político acumulado.
Además, esta red de apoyos aporta resiliencia. Su estrategia es mucho más resistente a posibles cambios en el organigrama, porque está apoyada sobre prioridades compartidas de negocio.
Al final, el CIO gana margen de acción. En vez de gastar su energía en apagar fuegos, sale de lo táctico y se puede concentrar en su misión, como arquitecto de la estrategia digital.
El reto de los aliados no termina con encontrarlos: la prueba está en mantener su apoyo en el tiempo. Ahí el lenguaje juega un papel decisivo. Traducir la tecnología en clave de negocio es lo que permite que la alianza se convierta en una relación sostenida. Ese será precisamente ese el foco de la próxima tribuna.
El autor de este artículo es Alberto Bellé, analista principal de Foundry
